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title: 研产销痛点头脑风暴-20260226-会议总结20260228
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# 研产销痛点头脑风暴-20260226-会议总结20260228

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## 工作表：Sheet1（97 行 × 7 列）
| 部门 | 序号 | 问题描述 | 问题归类标签 |  |  |  |
| 诊断原料销售 | 1 | 1、研发端——效率低下：1）涉及到客户客户优化，需要研发端做实验的，不论项目难度和实验大小，都需要走立项，从和客户沟通到立项发起到给客户做验证，一般最少需要一周以上，效率低下。 | 效率 | 定制开发 |  |  |
| 诊断原料销售 | 2 | 2）测试单反馈回来的问题，技术支持通常没有太好的解决方案，一般只能反复换货号推荐或者让客户寄送物料，不能有效的的拉动内部解决问题：例如上升到研发或者上游层面根据客户反馈的结果调整配方或者换新酶等 | 效率 | 产品管理 |  |  |
| 诊断原料销售 | 3 | 3）内部产品的各项测试数据没有比较好的归纳整理，客户需要我们提供的时候，一个是需要各种问，到了对应研发同事的时候还需要再次整理，并且调整为对外版本后再层层审核后再给到客户。 | 效率 | 产品管理 |  |  |
| 诊断原料销售 | 4 | 2、供应端——影响客户口碑和企业形象：1）NA产品的备货问题，不稳定，有时合格有时不合格，不合格的原因非常多，合格凭运气 | NA合格率低 | 质量管理 |  |  |
| 诊断原料销售 | 5 | 2）其他类型的批间差及非质量问题问题频发，包括酶和各种原辅料，消耗客户信任。 | 批检差 | 质量管理 |  |  |
| 诊断原料销售 | 6 | 3）研发备货的大样和小样缺乏足够的监管，但是占发货量的50% | 低级错误 | 质量管理 |  |  |
| 诊断原料销售 | 7 | 3、内部在面对跨部门沟通问题时，问题对应的沟通路径不够清晰。经常会遇到一种回复：这个问题我不知道找谁，不是我负责的你找谁谁谁去或者你问你们领导。 | 沟通路径不清晰 | 职业素养 |  |  |
| 生物制药销售 | 1 | mRNA产品线中，加帽酶开发的进度不佳、NTP的成本高 | 效率 | 产品管理 |  |  |
| 生物制药销售 | 2 | mRNA产品线中，T7 3.0酶的产量和质量体系完整性需要提升 | 批检查 | 质量管理 |  |  |
| 生物制药销售 | 3 | mRNA产品线中，生产体系和质量体系需要完善 | 合格率低 | 质量管理 |  |  |
| 生物制药销售 | 4 | HCD产品线，需要P2实验室及通过CNAS认证 | 资质认证 | 质量管理 |  |  |
| 生物制药销售 | 5 | HCP产品线，加强自产试剂研发的效率和品类完整度，批间差异、完善生产质量体系，并做好库存合理化储备。 | 效率 | 产品管理 | 质量管理 |  |
| 国际业务销售 | 1 | 目前资料准备极慢，不是同事效率问题，而是积累的工作太多。包括说明书，MSDS等文件。 | 产品资料缺失严重 | 产品管理 |  |  |
| 国际业务销售 | 2 | 海外推广所需的素材，单页，资料排期太长。 | 产品上市计划缺失 | 产品管理 |  |  |
| 生命科学销售 | 1 | 销售策略（促销及市场活动）：目前我们在市场上价格属于中上，是基于我们买一赠一的基础上去操作的，那如果我们要进一步搞促销活动，各个产品到什么销量，然后能给到什么价格，以及大概什么样的活动空间。这样可以方便我们进一步去定制化促销活动 | 生命科学产品线需明确单批备货的盈亏平衡点 | 生产管理 |  |  |
| 生命科学销售 | 2 | 市场洞察（客户潜在需求挖掘）：对于新品开发除了年底研讨，和竞品新品上市，需要销售端提供哪些方面的信息，在日常信息中去判断。比方说最近推的直扩，这个其实延后了很多才挖掘出来，那这一类我们需要怎么去完善我们的销售信息的反馈 | 产品资料缺失 | 产品管理 |  |  |
| 生命科学销售 | 3 | 产品全生命周期管理：对于目前产品开发的周期，目前部分产品迭代已经耽误很久而且没有给出时间，能否提供上市时间表 | 上市计划缺乏管理 | 产品管理 |  |  |
| 市场 | 1 | 需求沟通临时起意：在项目节奏和交付时间节点上的不一致（比如工作项正常交付期是3个工作日，或前方有前序工作，项目节点是3日，1日才沟通需求） | 宣传物料需求没有计划性 | 工作饱和的情况下需提高各需求部门宣传物料的计划性 |  |  |
| 市场 | 2 | 项目前期沟通缺位：没有建立双向沟通机制，到最终输出环节才要求协同，造成跨团队协作中的信息滞后与误解 | 跨部门协作只提要求，不做配合 |  |  |  |
| 市场 | 3 | 交互被动：即使安排了详细的群工作任务及时间节点，也没有按计划落实，需要单独一对多跟催（经常同样工作内容单独重复对接近10人），降低工作效率，增加沟通成本 | 不按节点办事 | 职业素养 |  |  |
| 市场 | 4 | 文件内容未经上级审核：产品册等资料计划不完善，内容未经过确稿便交付设计，导致设计稿输出后反复修改及大幅调整，效率低时间线被迫拉长，且反复修改工作的穿插打乱其他设计工作，恶性循环导致延迟交付的工作越来越多 | 管理缺位 | 职业素养 |  |  |
| 市场 | 5 | 素材问题：提供的素材图片像素不达标，使用或印刷后会模糊，设计过程中断、工作反复。 | 配合低效 | 职业素养 |  |  |
| 市场 | 6 | 资料拖延提交： 设计师等资料开工，但迟迟不给最终确认稿，导致后续设计、印刷时间被压缩，或者先排好一部分无法确定预留空间后面又得重新返工，不仅容易出错还费时费力。 | 不按节点办事 | 职业素养 |  |  |
| 销售支持 | 1 | 新品上市、迭代退市流程缺失 |  | 产品管理 |  |  |
| 研发-分子 | 平道-1 | 项目启动、流转的效率：现有项目输入时信息缺失、评审环节人工核对确认工作量大，客户优化项目需要客户物料到位才能启动，客户项目在早期不完善时仓促开启项目输入评审，待信息完善后（历时久），启动也就慢了 | 项目输入阶段关键信息质量差 | 销售专业能力 |  |  |
| 研发-分子 | 平道-2 | NA相关：研发板块的测试单、订单备货时，可用的合格的NA原料批次少，客户的NA需求会快速迭代（控制的靶点不断增加） | NA合格率低 | 质量管理 |  |  |
| 研发-分子 | 平道-3 | 产品转产效率：分子研发70%的产品在2025年上半年完成，但到7、8月完成了30%转产；排期及搬场等因素影响了转产的进度； | 转产效率 | 产销拉通 |  |  |
| 研发-分子 | 平道-4 | 冻干资源不足：2025下半年接到了好几个大批量冻干，频繁借助外部冻干机去完成交付，人员和冻干机在这个期间连轴转，需要提前布局冻干资源 | 冻干业务申请增加资源匹配 | 产销拉通 |  |  |
| 研发-分子 | 春芳-1 | 内部管理：人员流动大，新人留不住 | 人才梯队建设 | 领导力 |  |  |
| 研发-分子 | 春芳-2 | 新产品开发：加强新产品立项评审，新产品立项和后续商机关联起来（意向客户/客户群体/销售预测） | 市场洞察 | 研销拉通 |  |  |
| 研发-分子 | 春芳-3 | 新产品开发：科研定制项目、测序客户定制项目需走立项评审过程（客户项目信息背景收集、内容评估）、项目过程相对标准化管（建议走飞书流程） | 流程完善 | 研销拉通 |  |  |
| 研发-分子 | 春芳-4 | 转产：原酶转产周期长，目前有待转产原酶只给到什么时候启动（第2/3季度)，无具体转产节点预期 | 转产效率 | 研产销拉通 |  |  |
| 研发-分子 | 春芳-5 | 科研产品备货工作量大：2-8度保存条件的试剂没有大量储存的空间和设备；原酶转产排期长。 | 生命科学产品线需明确单批备货的盈亏平衡点 | 生产管理 |  |  |
| 研发-HCD | 1 | 项目的定价流程：按照新产品上市和老产品迭代/同类型进行区分。已有同类型的产品，在新上市定价时直接参照原同类产品价格。 | 敏捷定价 | \ |  |  |
| 研发-免疫 | 1 | 上下游部门合作的过程中，在本部门明确提出了需求但未被满足的情况下，无法推进 | 跨部门协同质量差 | 以部门本位而非以客户利益为本 |  |  |
|  | 2 | 项目信息、产品信息传递的表格：本年度甚至长周期的项目清单、资料清单、归档，公司的完整版的产品档案缺失 | 产品及客户项目资料管理不善 | 执行力 |  |  |
|  | 3 | 给客户发的文件没有统一的出口，同一个需求，销售找到A和B，可能会造成重复内容输出 | 沟通路径不清 | 部门领导加强引导 |  |  |
|  | 4 | 一个需求涉及到要多个部门协同时，拉通工作量大 | 跨部门协同质量差 | 以部门本位而非以客户利益为本 |  |  |
| 研发-mRNA | 1 | 酶的生产批间差异大，活性问题、残留问题突出 | 合格率低 | 质量管理 |  |  |
| 研发-基因工程 | 谭博 | 1、和外部的会议之前需要销售和内部同步会议背景和目标 | 信息拉通 | 会议制度严格执行 |  |  |
| 研发-基因工程 | 谭博 | 2、产品调研时需要结合销售提供的客户指标要求、应用、质控要求，以及商机的重要性背景，根据上述信息排项目优先次序 |  | 研销拉通 |  |  |
| 研发-基因工程 | 谭博 | 3、销售是否可以提供产品迭代的要求 |  | 研销拉通 |  |  |
| 研发-基因工程 | 谭博 | 4、客户反馈的结果不全面，是否有一个标准模板来规范信息的入口，减少反复和客户沟通确认的工作 | 客户需求传递不清晰 | 销售专业能力 |  |  |
| 研发-基因工程 | 谭博 | 5、上游开发酶在客户、内部应用验证时及时反馈测试应用的结果，提出对结果和改善的明确要求，明确的结论性的描述。 | 上下游信息传递质量 | 研产销拉通 |  |  |
| 研发-基因工程 | 谭博 | 6、下游发酵纯化计划性，发生表更、延期时及时拉通信息，更新时间节点，减少反复询问的动作 | 项目进度管理 | 研产拉通 |  |  |
| 研发-基因工程 | 谭博 | 7、对外工作（培训、解答客户问题），需要逐渐交到技术支持等对外部门 | \ | \ |  |  |
| 研发-基因工程 | 莹莹 | 需求传导失真（不具体）/或需求传导延迟 | 沟通问题 | 职业素养 |  |  |
| 研发-基因工程 | 莹莹 | 部分研发项目销售额与研发成本不匹配 | 立项需求是否合理 | 研销拉通 |  |  |
| 研发-基因工程 | 莹莹 | 原辅料变更影响：①部分国产物料一次两次测试并不能发现关键问题，在进行国产物料替代中发现前期进口物料镍柱单次脱镍挂镍可以使用5次，国产物料必须每次使用前进行脱镍挂镍，且目前测试使用的国产厂家基架容易塌陷，导致填料使用寿命大大缩短，看似购买成本低，实际使用成本高。②试剂类物料替换困难，受限于具体的影响程度难以预估。 | \ | \ |  |  |
| 研发-基因工程 | 莹莹 | 蛋白/项目名称简写：部分项目上下游部门/负责人为了方便，将项目名称进行简写，为后续项目资料追溯留下隐患，同时也增加了沟通成本（如需求单提出来需要SLD酶）；建议相关部门进行项目命名时尽可能简单明了。如MHR1M11/缩写为M11，QK2TMAFSPre2等。 | \ | 职业素养 |  |  |
| 研发-基因工程 | 莹莹 | 部分已申购设备的跨部门应用协同不足 | 部门长日常管理、成本把控 | 职业素养 |  |  |
| 研发-基因工程 | 莹莹 | 原酶转产效率提升，2025有21个原酶，还有8个没完成转产，2026预计有30个原酶 | 可将需求排序 | 研产销拉通 |  |  |
| 研发-基因工程 | 莹莹 | 检测结果出的慢，因质检工作要优先订单的工作，导致研发所需的质检需要较长的反馈时间 | \ | \ |  |  |
| 技术支持 | 1 | 客户项目信息分散：飞书流程按照业务板块来分块呈现数据，没有连成链条展现 | 系统优化 | \ |  |  |
| 技术支持 | 2 | 产品数据分散，需要反复沟通确认 | 产品数据积累 | 产品管理 |  |  |
| 技术支持 | 3 | 说明书更新、归档不及时，官网、网盘版本混乱 | 产品数据积累 | 产品管理 |  |  |
| 技术支持 | 4 | 国际业务所需说明书、coa、msds大面积缺失 | 产品数据积累 | 产品管理 |  |  |
| 技术支持 | 5 | 软件流程：飞书维护靠技术支持，但衔接环节卡在上下游时会反复推送飞书通知但没有推进 | 系统优化 | 职业素养 |  |  |
| 技术支持 | 6 | 售后：由一个主要负责人负责对内对外的拉通、推进 | 流程优化 | 质量管理 |  |  |
| 技术支持 | 7 | 客户服务：信息传递、协调资源时沟通要有固定的框架 | 流程优化 | 销售专业能力 |  |  |
| 职能中心 | 志恩 | 志恩：服务类业务缺少收入确认依据（分析、验收报告、里程碑确认资料），在服务类业务中投入的研发成本无法准确核算，需要服务类成本的核算方案； | 成本管理 | 产品管理 |  |  |
| 职能中心 | 志恩 | 志恩：国际业务的经营实体、退税、资料需要尽快确认，可节约税金69w | 成本管理 | 经营管理 |  |  |
| 职能中心 | 志恩 | 志恩：回款及时率偏低，逾期1-2个月的现状需要改善 | 应收账款管理 | 销售应收帐款催熟催收 |  |  |
| 职能中心 | 志恩 | 志恩：实际产品销售价格与价目表偏离，增加价格审批措施 | 流程优化 | 价格管理 |  |  |
| 职能中心 | 志恩 | 志恩：赠品的价值过高，2024、2025年价值均超过百万（需删除返货、售后和换货金额） | \ | \ |  |  |
| 职能中心 | 志恩 | 志恩：出货未严格按照先进先出的要求，逾期报废占到报废比例22%以上 | 库存管理 | 销售专业能力 | 客户定制需求管理 |  |
| 职能中心 | 超锦 | 超锦：飞书线索缺乏管理，系统里有不少无效线索，需要增强线索识别 | 流程优化 | 销售专业能力 | 部门管理疏漏 |  |
| 职能中心 | 超锦 | 超锦：飞书，商机进度跟进，绝大部分商机没有进行进度的更新 | 流程优化 | 销售专业能力 | 部门管理疏漏 |  |
| 职能中心 | 超锦 | 超锦：客户项目（113个项目）、售后，陈旧项目激活、调整、清理 | 流程优化 | 销售专业能力 | 部门管理疏漏 |  |
| 部门 | 问题类型 | 问题 |  |  |  | 问题提出部门 |
| 生产制造中心 | 产品订单和交付(计划性) | 优化订单交付时间，预留足够弹性检验时间，避免过多加急检验单和发货单。 |  |  |  | 质检部 |
| 生产制造中心 |  | 销售有查看库存权限经常指定库存批号，不按照先进先出原则，导致旧批号库存积压过多无法消耗。 |  |  |  | 仓储物流部 |
| 生产制造中心 |  | 销售前端没有和客户沟通需求数量或没有确切地址贸然下单，等后端部门订单已经全部完成所有工作后又要更改资料导致工作重复。 |  |  |  | 仓储物流部 |
| 生产制造中心 |  | 已经下达的销售预测单生产已经按照要求备货，但是迟迟未能持续跟进订单后续的情况，导致库存积压或库存无法释放。 |  |  |  | 仓储物流部 |
| 生产制造中心 |  | 临时加单情况较多，特别是周末很多部门没有上班，只能靠仓储部门在现场去推进订单的完结 |  |  |  | 仓储物流部 |
| 生产制造中心 |  | 生产过程： 1、生产计划性差，部分品种反复/重复生产，生产效率低； 2、订单变更/取消，尤其是临时增加数量和更改包装形式； 3、纸质说明书需要折叠后装袋，效率低下； 4、现有小号包装袋价格偏贵且操作复杂度高，影响生产效率。 |  |  |  | 生产部 |
| 生产制造中心 | 产品定制 | 客户定制包装变更、定制COA、定制说明书频繁 |  |  |  | 质量保证部 |
| 生产制造中心 |  | 订单要求信息过多（COA客户模板、说明书、送货单客户盖章或客户模板、纸箱有无logo、物流运送方式（空运、机场运、送货上门、货拉拉）、送货时间点要求（以往集中在晚上，现在是不定时） |  |  |  | 仓储物流部 |
| 生产制造中心 |  | 1、COA目前手工开具，定制种类繁多，开具容易出错。需要统一格式用ERP过检验单后自动生成。 2、ERP 实现COA打印后，过往批次希望不用重复开具。 |  |  |  | 质检部 |
| 生产制造中心 |  | 客户指定的非标准内的阴性要求多，交期压力大，检验成本高。 |  |  |  | 质量保证部 |
| 生产制造中心 |  | 需要加大产品标准包装的推行，以及定制包装的限制（含富余量、内外包装、关联文件）。 |  |  |  | 生产部 |
| 生产制造中心 |  | 客户需求识别及满足评估不足：收到客诉才清楚客户有特殊需求 |  |  |  | 质量保证部 |
| 生产制造中心 | 产品售后和客诉 | 客户退货问题：客户已经分装和出现耗材损坏不及时向公司反映导致公司直接损失。 |  |  |  | 仓储物流部 |
| 生产制造中心 |  | 客诉尽可能提供客户引探物料，尽可能重现客户投诉问题。 减少内部无效验证，无法重现客户结果，浪费时效。 |  |  |  | 质检部 |
| 生产制造中心 |  | 客诉处理对生产部门的要求过高，需要设计复杂验证，且验证方案需要通过多个部门的审核，等待时间很长，此外撰写报告发送后也不会有反馈或回复。 生产部应需要完成自查，确认产品符合出厂标准。 |  |  |  | 生产部 |
| 生产制造中心 | 产品性能和生产 | 产品的全生命周期管理： 1、产品的有限定制形式（含配方拆分标准规则、建立产品开发过程中半成品或工具/治具/工艺统一或者共用的意识） 2、产品效期的确定（应尽量减少效期在后期进行大面积变更的情况，或者更改现有效期变更方式） 3、产品的保存稳定性在转产之后应继续（析出、活性/性能下降、客户超出正常范围的应用等） 4、产品退出 5、产品迭代/更换/重启 6、产品在转产之后出现的规律性异常情况的收集和后续产品改善 |  |  |  | 生产部 |
| 生产制造中心 |  | 转产资料提供不足 1、相关验证资料缺失 2、转产资料【包括：过往批次的多批次检验结果、质量标准【需要具体可指导内部判定的合格和不合格的标准，与COA不同】 3、原酶转产资料提供不足 1）需要研发部分提前准备转产资料，提前预留时间审核技术文件。 2）原酶对照留样不足，无法得到足够的合适的对照原酶。 3）原酶试生产活性与研发对照批次对比，活性或功能检存在差异。需要研发提供转产评审意见。 4）原酶转产文件零散。缺少质量研究和稳定性数据支持。无法为试生产阶段提供数据指导。 |  |  |  | 质量保证部、质检部 |
| 生产制造中心 |  | 转产出现异常处理及判定不足。 1、试剂： 1）在试生产过程中已经发现平均水平无法达到产品的质量标准，需要产品开发部门进行确认。eg：转产3批小样与对照异常时，目前给出的方案是：3批小样结果如一致，更换为小样作为对照品，大样与小样结果一致即可放行。已出现多起研发和生产批次批间差异的客诉。 2）新品风险应在开发阶段进行充分评估； 3）带客诉品种未解决前转产； 4）单批次原料/原材料/菌体的产品开发数据的可靠性；5、新品销售的预期） 2、原酶：   需要完整的发酵工艺放大前后数据；   纯化工艺开发验证数据（不仅仅是三批次重复）前期研发的验证过程的数据和经验、产品特性特点对后面生产部工艺放大和问题解决有较大参考意义。    生产批次和研发批次结果差异较大时，难以确定判定标准。 |  |  |  | 质量保证部、生产部 |
| 生产制造中心 |  | 拉长效期变更带来的工作量剧增【验证、安全库存更换标签、COA变更等】 |  |  |  | 质量保证部 |
| 生产制造中心 |  | 目前检验阴性繁多，占用设备资源、人手资源、物料资源 80%以上。 车间环境阴性、发货检阴性检验数量适当减少。 |  |  |  | 质检部 |
| 生产制造中心 |  | 原材料异常： 1、供应商资质、规模、质量控制、成本等综合评估 2、印刷品的合格率不高 3、部分常用物料在库断货，在途等，由频繁采购带来的问题； 4、合成物质量不稳定，无法兼顾我司客户越来越多的要求，尤其是阴性要求。 |  |  |  | 生产部 |
| 生产制造中心 |  | 客诉检验报告比较急，需要给予QC 2-3日弹性时间检验。 |  |  |  | 质检部 |
| 生产制造中心 | 基于产品的资料包 | 配合客户提供的资料索取频次高。 eg:WF 2025年每周要求配合提供指定多个品种时间段批次的产品COA |  |  |  | 质量保证部 |
| 生产制造中心 |  | 客户提出的资料要求时限紧，但难以无法难以提供。分子线未确定哪个部门负责（分子试剂产品部还是分子应用研究部？） 1、在客户体系（客户引探、模板、程序）性能比对验证实验 2、各品种的加速、抗特异性、扩增效率、反复冻融验证报告。 3、MSDS资料提供，2025年下半年后，缺口的资料难以找到对接部门。 4、极限实验挑战验证报告难以提供（eg：常温贮存时限、2-8°C贮存周期验证、单管加速实验等） 5、主要原材料研究资料。 |  |  |  | 质量保证部 |
| 生产制造中心 |  | 运输稳定性验证报告（含运输XX天内温度变化、运输前后比对测试、运输后货架稳定性）---2025年下半年开始，客户注册申报时要求提供， eg：SX/RFK/WF/MD/HES/天津AWD/YNWZ/BJ/等，且客户要求的是指定的货号。 |  |  |  | 质量保证部 |
| 生产制造中心 |  | 长期稳定性验证报告： 转产后到有效期后进行验证，但目前主流产品绝大部分留样不足有效期。 |  |  |  | 质量保证部 |