Copyright by HS Consult Co,LTD. All rights reserved. 战略创新私教坊 -用战略创新驱动组织长期可持续发展 2.战略及战略管理 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 2 战略为什么很重要？ Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 3 杨国安教授 企业成功 = 战略 X 组织能力 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 4 战略管理要回答的几个关键问题 1 未来要向哪里？它是什么，不是什么，包含哪些重要的画面？ 2 如何创造性去到那里？ 3 如何落地，如何配置组织、文化、人才和核心资源？ Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 5 腾讯的战略 社交网络 长周期应用 现金牛 战略投资 风险投资 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 6 组织能力 组织 能力 员工 思维 员工 能力 员工 治理 愿不愿意 员工每天最关心、追求和重视 的事情与所需的组织能力是否 一致？ 允不允许 提供有效的管理支持和资源， 还允许人才施展所长，执行公 司战略 会不会 员工知识、技能和素质是否能 做出与组织能力匹配的决策和 行为 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 7 核心组织能力 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 8 视源股份 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 9 视源股份的多级曲线战略 主板业务 SEEWO MAXHUB 通过多级曲线，持续推动组织的持续增长 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 10 三级曲线所驱动的营收 视源股份2011年营收规模为11.6亿，2020年快报显示其全年营收为171.4亿元。近10年营收增 长14.77倍，年复合增长率为34.88% Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 11 CVTE｜视源股份 0 - 50 2014 ~ 2022（亿） CVTE | SEEWO | MAXHUB 视源股份 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 12 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 13 H O T E L Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 14 亚朵的核心经营战略 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 15 亚朵 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 16 问题与创意 S b b … 综 合 赋 能 商 小b服务商 用户 service | 赋 能 服 务 品牌 分销 用户 品牌方 用户 纯电商/直营品牌 传统品牌 新型新零售品牌 SAAS Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 17 商业模式创新：S2b2c 长链条、多中介的b2b2c模式，必然无法有效的解决与消费者的深度连接、 深刻洞察、敏捷市场响应和持续经营问题。 而S2b2c商业模式，实现了综合赋能方（S）和经销商（b）的角色重新定 位，并通过穿透型SAAS平台，实现了S联合小b，共同为c端提供服务，并能 实现规模化经济的管理。 S2b2c必然会成为未来商业发展的最重要解决方案！ 曾鸣 | 阿里首席战略官 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 18 S2b2c 的三个连接和关系的变化 赋能和管控的平衡 三个归属 穿透型SAAS平台 S 方对小 b 即要提供综合的 赋能，帮助小 b更好的开展业 务，走向盈利和成功。同时 S 方也要对小 b 进行严格的 管控和治理，限制小 b 的随 意性和自由散漫，并充分发挥 小 b 的长处 明确三个归属。品牌、订单和 用户的归属权属于 S 方而不 是小 b 方。S 是从订单中给 小 b 分钱，而不是小 b 拿到 订单向 S 方进行采购。S 方获 得所有的订单签约权和营业额 的归集 S 提供穿透型的 SAAS 平台， 在与用户建立连接、对用户提 供服务中，小 b 需要调用此 SAAS 平台。小 b 的服务过 程对 S 是透明的。同时 S 也 可以通过 SAAS 平台为用户 直接提供服务。S 和小 b 是 联合为用户提供服务 变化 1 变化 2 变化 3 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 19 战略驱动型的华为 7月1日，在2019年世界经济论坛新领军者年会（又称“夏季达沃斯 论坛” ）中国经济前景展望分论坛现场，中化集团董事长宁高宁对 当前中国企业的发展现状与机遇进行了剖析。 “目前的国内外经济形势给了中国企业最好的教育与警醒。中国企 业家心目中的英雄已经从过去的地产商、首富变成了任正非。” 一家注册资本2.1万元，1987年成立的民营企业，何以 用了32年的时间，成为一家让世界上最强的国家—美国万分忌惮、举国打压的对象？ 5年来以每年营业收入增加1000亿人民币以上的速度在高速增长？ 不仅在to B业务上大放异彩，而且同时在to C的消费品市场也能称霸世界？ 这就是任正非旗下的华为！一家中国本土成长的世界500强！ Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 20 三十年的积极进化 2017-2019 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 21 0～8000 亿 1987-1995 艰苦奋斗 产品创新 •1987 创立 •1988 自主研发PBX •1994 推出数字程控交换机（真 正解决生存问题） •1995 开始从农村走向城市 •1995 销售额15亿，员工 1200，进入中国电子百强 1996-2004 二次创业 迈向国际 •1996 市场部集体辞职，《基本法》启动，销 售额26亿，员工2400 •1997 推出无线GSM解决方案，将市场进入到 中国主要城市 •1997 引入IBM流程管理,HAY人力资源管理变 革 •1999 IPD正式启动 •1999 在印度班加罗尔设立研发中心 •2000 在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心海 外市场销售额达1亿美元 •2001 加入国际电信联盟（ITU） •2003 与3Com合作成立合资公司 •2004 与西门子合作成立合资公司，开发TD- SCDMA解决方案 •2004 首次推出“人均效率”的概念；销售额 462亿，员工22000 电信解决方案 供应 开放合作，达世界级企业 2005-2010 •2005 成立EMT，海外销售额首次超过国内； 销售额482亿，员工30000 •2005 成为英国电信（简称BT）首选的21世纪 网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网 络接入(MSAN)部件和传输设备 •2006 与沃达丰签署《全球框架协议》，正式 成为沃达丰优选通信设备供应商 •2007 引入IFS系统 •2007 被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是 唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商 •2008 被商业周刊评为全球十大最有影响力的 公司 •2009 无线接入市场份额跻身全球第二 •2010 全球部署超过80个SingleRAN商用网 络，其中28个已商用LTE/EPC业务 •2010 组织变革，分BG运作；销售额1580 亿，员工111855 2011-未来 组织转型 云管端一体化 云计算领跑者 • 2011 形成“云、管、端一体化战略”；建设了20个云计算 数据中心；开始推行轮值CEO；销售收入2039亿，员工 138000 • 2011 建设了20个云计算数据中心2006 与沃达丰签署《全 球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商 • 2012 和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7 万人规模的全球最大的桌面云 • 2012 开始项目管理知识管理变革 • 2013 作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC) 的发起者，发布5G白皮书，积极构建5G全球生态圈，客户 建设480多个数据中心，其中并与全球20多所大学开展紧密 的联合研究2014 为全球160多个云数据中心，在全球9个国 家建立5G创新研究中心 • 2015 发布了全球首个基于SDN架构的敏捷物联解决方案 • 2016 华为支持全球170多个国家和地区的1,500多张网络的 稳定运行，服务全球1/3以上的人口 • 3GPP确定了以华为为代表的Polar码作为5G eMBB（增强 移动宽带）场景的控制信道编码方案 管理变革 农村包围城市 1992年 1亿 1995年 15亿 1999年 120亿 2008年 突破 1000亿 2012年 2202亿 2015年 3950亿 2016年 5300亿 2017年 6000亿 2018年 7212亿 2019年 8588亿 • 突破1亿 4年 • 突破10亿 3年 • 突破100亿 4年 • 突破1000亿 9年 • 突破2000亿 4年 • 突破3000亿 3年 • 突破5000亿 1年 • 突破6000亿 1年 • 突破7000亿 1年 • 突破8000亿 1年 产品红利 管理红利 人才红利 战略红利 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 22 华为 30 年关键战略举措总结 1. 初创期：3000万利润全部投入做研发，九死一生，最终开发出C&C08万门交换机，解决 了吃饭问题； 2. 农村包围城市期：拿出上一年利润的一半，投入1996年北京国际通信展，硬闯强者大门； 3. 从人治到法制期：拿出一年的利润10个亿，启动IPD流程变革，建设不依赖于人的体系； 4. 2004年，投入做海思芯片； 5. 2008年，中国电信3G地板价中标； 6. 2011年，云管端三大BG启动，分别投入1万人研发队伍启动终端和企业业务； 7. 2012年，鸿蒙操作系统立项。 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 23 战略所带来的长期可持续增长 • 视源股份2011年营收规模为11.6亿，2020年快报显示其全年营收为171.4亿元。近 10年营收增长14.77倍，年复合增长率为34.88% • 华为2011年营收2039亿元，2020年营收约8885亿元（1367亿美元），近10年增长 4.35倍，年复合增长率17.76%； • 苹果2011年营收1082亿美元，2020年营收2745亿美元，近10年增长2.53倍，年复 合增长率10.89%； • 小米2015年营收668亿元，2020年营收2459亿元，5年营收增长3.68倍，年复合增 长率29.77%； Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 24 好战略｜坏战略 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 25 反思&参悟 商业经营的本质是什么？ Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 26 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 27 商业经营的核心和本质 商业经营的核心和本质是 价值创造！ Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 28 反思&参悟 价值创造的起点是什么？ Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 29 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 30 价值创造的起点 价值创造的起点是 一个好的问题 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 31 问题的重大意义 提出一个问题往往比解决一个问题更为 重要！ - 爱因斯坦 《物理学的进化》1938 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 32 问题的重大意义 提出富有建设性的问题，推动团队的深 度思考和持续探索是总经办的核心工作 策略、内容和方式！ - Pony Ma Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 33 反思&参悟 什么是“好的”问题？ Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 34 好的问题的三个特点 U 开放｜打开思维 深度｜推动深潜 行动｜导向行动 好的问题不是给定答案，不 是限制和约束，而是推动我 们打开思维，去探索更多的 可能性 重大的创新一定是基于深度 思考之上的。好的问题致力 于深潜下去，寻找深层次的 原因，并提出创造性的解决 方案 好的问题是导向行动的，它 蕴含了巨大的能量，吸引、 激发和促进我们立即着手去 行动，去探索，去测试 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 35 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 36 笑脸模型 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 37 笑脸模型 暂悬挂起 暂悬和挂起那些旧的模式、认 知和习惯，打开思维 连接感知 与「对象」（人、物、概念） 建立深度的连接，倾听和感 知，打开心流 洞见真相 看见那些之前无法看见的更重 要的真相，获得关键的洞见， 打开意志 结晶萃取 执行创意涌现，并反复的雕 琢，完成创新的萃取结晶，形 成那闪闪发光的梦想画面 开发实现 完成更细节的设计开发以及实 施推广，实现产品和业务的创 新变革 积极喜悦 在整个过程中，始终保持敏锐的觉察，保持积极 的态度，释放喜悦的力量 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 38 小结 战略开发的过程就是高层管理团队以 喜悦的态度 共同去寻找 重大 的问题，内部的问题和外部的问题，并把他们化为组织创新和持续 增长的机遇，提出 创造性的解决方案，完成设计和落地实施 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 39 坏战略的四种表现 说空话 不敢直面挑战 把目标当成战略 糟糕的战略目标 1 2 3 4 故作高深，放之四 海皆准，缺乏高质 量的信息含量 即没有清晰的定义问 题，也没有提出创造 性的解决方案 只是泛谈未来愿 景，没有可执行 的路径和计划 目标并不能有效 的解决问题，甚 至相互冲突 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 40 “好战略”的三个特征 战略聚焦 扬长避短 战术协同 聚焦突破，敢于 取舍 清晰认知自己，并充 分发挥企业优势 战术与战略能够 紧密协同一致 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 41 战略管理的结构 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 42 结构与结构化思维 结构化思维是以 事物的结构为思考对象，来引导思维、 表达和解决问题的一种思考方法！ Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 43 示例：通过五项素质模型提高招聘面试 主动性 成就 导向 概念 思维 坚韧性 影响力 开创型人才 守成型人才 执行型人才 主动性 概念思维 影响力 成就导向 坚韧性 2级 2级 2级 2级 2级 主动性 概念思维 影响力 成就导向 坚韧性 1级 1级 1级 1级 2级 主动性 概念思维 影响力 成就导向 坚韧性 1级 1级 1级 1级 1级 人才最低标准 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 44 示例 - 通过马斯洛需求层次理论分析诉求 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 45 示例 - 通过福格模型分析“用户行为或者员工行为” 行为 = 动机 X 能力 X 提示 一个行为的发生，一定是集齐了 动机、能力和提示三个要素。优化三个 要素，可以让行为更好的发生或者阻止行为的发生 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 46 示例 - 创造新的结构，解决结构化任务部署及沟通对齐问题 工具：五对一测 1 一个工作的对齐，需要在以上这 5 个方面进行有效的对齐 2 需要确保这 5 个方面部署人和接受任务的同学是高度一致的 3 任务部署的过程即是沟通传递的过程，又是一个教练辅导的过程 认知 意愿 目标 策略 反馈机制 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 47 战略管理的典型的二次创造的过程 构思 实施 在意识中设计和 构造一个事务 在现实世界中制造 出一个事务 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 48 在长周期上构思与实施的双流共进 构思 实施 在长周期上，构思和实施同时发生，互相影响，协同共进 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 49 业务领先模型（BLM：Business Leading Model） 战略意图 市场洞察 创新焦点 业务设计 关键任务 人才 文化 组织 战略报告 执行计划 差距分析 绩效差距 机会差距 战略制定 执行检视 绩效考核 业务监控 及时调整 战略解码 报告/计划 回顾反思 检视/持续改进 卓越领导力 一致价值观 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 50 战略管理框架使用的几个重要观点 战略管理框架聚焦在中长期战略，而非短期经营目标管理 战略是聚焦中长期而非短期 战略管理框架是为了解决可持续发展而设计 BLM集成了创新框架，其追求创造性的解决方案 战略管理不是简单的目标制定和分解，战略管理不是目标管理 战略管理追求发现重大问题和机会，并追求创造性的解决设计 战略与创新是一体的，无法分离 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 51 战略管理框架使用的几个重要观点 战略执行与战略制定、解码同等重要 没有高质量的执行，再完美的战略也会变成一堆废纸 战略目标和成果只能靠执行来创建 战略管理是动态的、是一个可持续改进的闭环体系 市场、竞争、客户都是动态的 战略管理是设计创新，既有其线性的一面，也有其非线性的一面 战略管理必须形成一个可持续改进的闭环 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 52 战略管理框架使用的几个重要观点 战略制定和执行是企业智慧结晶，需要卓越领导力 战略是企业核心管理层的智慧的结晶 战略的制定、解码、执行及可持续改进是一个非常复杂的过程 卓越的领导力是战略管理的基础 共同的价值观是高质量战略的基础 战略的核心是聚焦和取舍 聚焦和取舍涉及到对什么是重要、什么是不重要的判断 共同的价值观是获得战略聚焦和取舍的基础和关键 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 53 问题的本质是什么？ Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 54 问题的本质 问题的本质是 ！ 信息 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 55 万物皆有裂痕，那是光照进来的地方！ — 鲁米 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 56 问题是创新的线索 问题就是那裂痕，是改变、创新和成长之光照进来的地 方，问题就是机会，问题是驱动变革的能量！ Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 57 设计创新的三个空间 灵感 构思 实施 那些激发人们找寻解决方 案的问题或者机遇 产生、发展和测试想法 的过程 把想法从项目工作室推向 市场的路径和过程 《IDEO 设计改变一切》 Tim Brown Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 58 问题的本质是信息 如何让喝咖啡变成一种享受？ — 舒尔茨（Starbucks CEO） 如何设计一款简单、易操作的照片分享应用？ — Instagram CEO Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 59 问题的本质是信息 如何即确保标准化同时又要满足超大规模的用户的个人性？ — Steve Jobs，APPLE CEO 为什么挤牛奶的女工不会得天花？ — 爱德华 詹纳，免疫学之父，发明了牛痘疫苗 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 60 爱德华·詹纳 - 免疫学之父 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 61 创新的回流式瓶口 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 62 问题的本质是信息！ Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 63 两个关键问题 1 遇到问题时，不评判，努力的去「寻找那些问题想传递给我们的关键信息」 2 如何找出更加重要的信息？ Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 64 两个关键问题 真正重要的东西，均隐藏于冰山之下。 真正重要的东西，都是肉眼看不到的， 要用心才能看得明白。 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 65 视频：硅谷大佬们谈对错误的理解 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 66 创新的本质是什么？ Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 67 创新的定义 所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生 产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要 素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要 素或生产条件的“新组合”，而这种“新组合”的目的是获得潜 在的利润，即最大限度地获取超额利润。 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 68 创新的本质 创新的本质是 ！ 改变 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 69 「改变」更深层次的含义 解构 调整 构建 对旧系统进行分解和 拆解，以方便调整 对其关键的要素、连 接和功能进行调整 将组件（含调整）再 次组装并形成一个新 的系统 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 70 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 71 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 72 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 73 北记食品视觉检测系统 边缘计算｜算法｜自动弹出 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 74 态度重塑 - 消极的鸵鸟与孔雀勇士 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 75 态度决定一切！ Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 76 针对问题的常见的处理态度，假装问题 不存在，拖延、忽视、掩盖； 鸵鸟式逃避 只是聚焦在表面因，没有去探索深层 因，缺乏系统的思考和推动深层解决方 案开发，也是一种逃避 1 2 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 77 对比鸵鸟，什么是积极心态最适合的譬喻动物？ 最适合代表积极心态的动物是什么？ Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 78 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 79 最适合代表创新的动物？ 为什么是孔雀（Peacock）？ Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 80 孔雀食毒的典故 孔雀的羽毛之所以美丽，是因为 孔雀喜欢啄食森林里一些毒性最 强的植物的习惯，它们被这些树 和灌木的味道所吸引，而这些毒 性植物的叶子和果子可以毒死其 他动物！ Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 81 孔雀勇士 孔雀勇士 以孔雀主动寻求有毒植物的渴望心态来积极的寻找问题， 寻找当下的问题，过去的问题和未来可能发生的问题，快 乐的把问题吃下去，化为创新机遇，成就杰作 ｜ Peacock Fighter Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 82 孔雀勇士的行为 1 勇敢直面问题 勇敢的直面问题，不逃避，不掩盖，不拖延 2 积极的去寻找问题 积极的去寻找问题，寻找当下的问题，寻找过去的问题，以及未来可能发生的问题 3 开心的吃掉问题 以喜悦、开心的心情，把问题吃掉，提出综合的解决方案 4 化为杰作 创造性的分析问题和解决问题，把问题化为杰作 孔雀勇士 Peacock Fighter Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 83 Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 84 视频学习 视频学习：New MACBook Design Copyright by HS Consult Co.,LTD. All rights reserved. 85 视频：New MACBook Design 谢 谢